Закрыть

Форма обратной связи

Отправить
mashtab

/812/309-03-21

ОБ АУТСОРСИНГЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ ПОСТАВЩИКОВ УСЛУГ СВЯЗИ

13.03.2015 /Статьи

Рассматриваются вопросы аутсорсинга технологических процессов  поставщиков услуг связи

Problems of business process outsourcing (BPO) of communications services providers are considered

 

Аутсорсинг (выполнение по подряду) бизнес-процессов (Business Process Outsourcing - BPO) – это подмножество управляемых  услуг, которое предусматривает передачу процессов поддержки определенных технологических функций сторонему поставщику. За последние  10 – 15 лет за рубежом накоплен определенный опыт участия поставщиков услуг связи в различных формах организации BPO. В последнее время выполняемые на стороне технологические процессы, относящиеся к отрасли связи, стали все более и более базироваться на информационных технологиях.

Большинством поставщиков услуг связи BPO рассматривается как инструмент, который позволить им сосредотачиваться на своей основной деятельности, позволяя более эффективно поддерживать его второстепенные процессы. Это может быть связано с передачей подрядчику персонала и имущества заказчика для достижения целей заказчика, или - с переходом персонала и технических средств в организацию поставщика услуг аутсорсинга. Оставшиеся же у заказчика  BPO служащие могут сосредоточиться на вопросах, более тесно связанных с основной его деятельностью с целью достижения преимуществ в конкуренции.

Основные преимущества  BPO включают уменьшение капиталовложений и снижение стоимости второстепенных технологических процессов. В плане стратегии, BPO может также дать поставщикам услуг лучшие методы организации работы, улучшая оперативность и способность оценки ситуации в постоянно меняющихся рыночных условиях. По этим причинам явление BPO развивается, позволяя улучшать результаты деятельности предприятий, такие как ускорение выпуска продуктов на рынок, повышение удовлетворенности потребителей, улучше управление знаниями и рост прибыли.

В связи с этим за рубежом BPO считается важной частью управляемых услуг. Ожидается, что общий рынок BPO будет расти более, чем на  5% в год и достигнет к 2016 году 200 миллионов долларов.

За время своего пятнадцатилетнего существования BPO уже прошел три этапа:

На этапе BPO 1.0 чаще всего решались задачи связанные с людскими ресурсами, финансами и администрированием и, в некоторых случаях, с поддержкой клиентов. Кроме того, был характерен аутсорсинг процессов, связанных с оформлением счетов за услуги (например, услуги по печати и рассылке счетов). Эту стратегию часто называют «поднять и поднести» (lift and shift). Она позволяла сэкономить кое-какие деньги, хотя часто не с тем эффектом, на который расчитывал заказчик.

Вторая волна (BPO 2.0) охватила глобальный поиск источников и поставку. Пытаясь уменьшить затраты даже больше и на основе опыта, полученного на первом этапе, телекоммуникационные компании начали операции оффшоринга (перемещения компанией части производственного процесса или процесса оказания услуг за пределы страны, в которой находится компания), играя на разнице цен. На этом этапе, области целевых процессов расширились с традиционных функций финансов, учета и людских ресурсов до охвата множества других процессов, увеличивая проникновение в большое разнообразие второстепенных процессов – с целью более основательного сокращения расходов. Одной из бурно растущих областей на этом этапе стала поддержка клиентов, но основное внимание все еще оставалось на функциях обработки различного рода документации. По мере глобального роста услуг связи их поставщики стремились  расширить свои оффшорные операции, чтобы повысить эффективность своей работы, т.к. они больше не были ограничены с местоположением своих потребителей и все больше сокращали свои затраты. На этом этапе аутсорсинг также затронул вопросы, связанные с реализацией программ по качеству и методов «бережливого» (lean) управления процессами. На этом этапе произошло заметное снижение затрат, и оптимизация процессов повысила общую эффективность предприятий, но усилилась борьба за квалифицированных поставщиков ВРО, что привело к росту цен за их услуги. Главный недостаток этого этапа состоял в отсутствии реального обновления технологий, в то время как простейшие подходы к снижению затрат уже перестали давать результаты.

Переживаемый в наши дни третий этап развития BPO связан с быстрым движением  BPO по нескольким новым направлениям, ориентированным на наиболее важные результаты деятельности предприятий, касающиеся не только снижения затрат, но включающие также сокращение сроков выхода на рынок с новыми продуктами, повышение удовлетворенности потребителей, лучшее управление знаниями и т.п., а также на технологическое обеспечение этих результатов. Появляются контракты на  ВРО, предусматривающие некоторые формы разделения доходов и прибыли. Это дает толчок к увеличению гибкости, которая особенно важна в телекоммуникациях, где услуги, технологии и модели бизнеса быстро развиваются.

Второй важной характеристикой третьего этапа является развертывание и освоение технологий, позволяющих получить требующиеся результаты. Хорошо проработанные решения на основе IT обеспечат большую масштабируемость, предсказуемость, точность и оперативность при меньшем объеме арендуемых ресурсов, чем ручные методы управления доходами, защитой от недобросовестного использования, управления заказами и т.п.. Однако, на  пути реализации BPO, поддерживаемых IT, имеется масса проблем, связанных с организацией и управлением проектами, с аналитикой, подготовкой специалистов  и множеством других вопросов. Потребуется не только опыт в области систем и процессов, но и хорошая команда аналитиков, которая особенно важна, поскольку, кроме повышения эффективности работы, может дать направление для работы с клиентами с учетом новых тенденций и проблем. Это тем более важно, т.к. в современных условиях приходится иметь дело с весьма быстрым ростом объемов данных, связанных с взаимодействием с потребителями услуг.

Хотя технологическая поддержка бизнеса BPO является важным шагом и помогает поставщикам услуг в достижении ими практических результатов по снижению затрат и удовлетворению клиентов, развитие сегмента BPO будет продолжаться и далее. Это развитие можно рассматривать как часть этапа 3, а можно выделить в еще один этап. Зарубежные эксперты предполагают, что будущее развитие BPO пойдет по четырем основным направлениям.

Первое направление связано с появлением облачных вычислений как дешевого повсеместно доступного средства. Предполагается, что многие из поставщиков BPO перейдут (а некоторые уже двигаются в этом направлении) к архитектуре облака, чтобы использовать в своих интересах достоинства этой архитектуры в плане стоимости и гибкости.

Вторым важным направлением считаются большие данные (big data). Поставщики BPO должны быть готовы справляться с объемными, разнообразными и высокоскоростными данными, которые будут возникать, преобразуя их в выгоды для себя и своих клиентов. Это будет ключевой способностью для эффективных поставщиков BPO.

Третьим важным направлением должно стать электронное сотрудничество (electronic collaboration). Поставщикам BPO понадобится находить новые, более эффективные способы помощи своим клиентам в части связи и совместной работы, а также с другими организациями, которые важны для их работы. Это повысит эффективность, снизит затраты на эксплуатацию, улучшит временные характеристики взаимодействия и повысит удовлетворенность клиентов.

Наконец, ожидается, что поставщики BPO, будут нуждаться в обращении к среде социальных сетей, которые станут важным каналом для предоставления услуг центров управления/контактных центров, а также множества других услуг. 

Становится очевидным, что поставка услуг BPO, которая была относительно простой десятилетие назад, превращается в многообещающий, но очень сложный и требующий больших усилий бизнес.

Если говорить о потребителях услуг BPO, которыми являются поставщки услуг связи, то многие их них находят услуги BPO привлекательными,  многие уже сделали шаг к ним, хотя не все те, кто работал с BPO имеют позитивный опыт.

Поставщики услуг связи должны подходить к BPO аккуратно и сознательно, обеспечивая должную стратегическую подготовку со своими партнерами, формируя общую картину бизнеса и организуя систему взаимных обязательств между их управляющими подразделениями. 

В истории контактов аутсорсинга высшее руководство или высшее техническое руководство (CIO или CTO) обычно руководили принятием соответствующих решений, но ответственность за BPO очевидно лежит на соответствующих технологических функциях, и лишь иногда поднимается до уровня дирекции.

Хотя большинство поставщиков услуг связи так или иначе участвует в некоторых формах  BPO, конкретные варианты этого участия базируются на массе факторов: географических, состоянии рынка, силе конкуренции, имеющемся опыте и т.п.. Новые рынки часто более приспособлены для более новаторского и агрессивного использования BPO, так как поставщики услуг могут решить обратиться к основным процессам и могут не иметь хорошо проработанных или эффективных функций внутренней поддержки начала. Традиционные же рынки часто более консервативны. При всем этом ожидается, что рост рынка услуг BPO продолжится с распространением не все более широкие области процессов.

Не следует думать, что услуги  ВРО – это явление только на зарубежном рынке. В России уже давно, например, оплата счетов за услуги связи осуществляется через Сбербанк или через терминалы оплаты, не принадлежащие поставщикам оплачиваемых услуг. Существует и рынок более «продвинутых» услуг  ВРО. В частности, можно назвать известную фирму Ericsson, которая на своем русскоязычном Интернет-сайте предлагает услуги  ВРО по расширенной поддержке и управлению сетями связи, включая:

При реализации услуг  ВРО возможны определенные риски, для уменьшения которых следует придерживаться некоторых принципов поэтапной реализации жизненного цикла  ВРО, из которых основными считаются:

               - стратегическое соответствие: связь результатов деятельности с процессами и средствами поддержки работы, одинаковое видение ситуации и задач,

               - история работы поставщика услуг ВРО,

               - заинтересованность основного персонала,

               - ресурсы поставщика: опыт, инфраструктура, финансирование,

               - знание отрасли, учет передового опыта, постоянное развитие, управление рисками,

               - соответствие стандартам (ITIL, COBIT, Frameworx и т.п.),

               - обозримость и прозрачность качества работ,

               - наличие плана развития.

               - управление отношениями,

               - согласование результатов работы,

               - создание плана и бюджета мониторинга ВРО,

               - использование системы стимулов и штрафных санкций,

               - обслуживание базы знаний,

               - уточнение ответственности,

               - повседневный мониторинг и отчетность,

               - управление соответствием потребностей партнера его ожиданиям,

               - управление изменениями,

               - планирование завершения.

Выводы

Аутсорсинг технологических процессов поставщиков услуг связи является заслуживающим внимания средством улучшения экономических и иных показателей деятельности поставщиков услуг связи, а также нишей на рынке услуг, которую могут занять поставщики услуг подобного рода. Для производителей телекоммуникационного оборудования и системных интеграторов  этот сектор рынка мог бы дать дополнительные возможности для получения доходов.

Список литературы

  1. GB945-M. Frameworx Implementation  Methodology. R8-1,V0-6.V 0.6.    TM Forum, March 2010
  2. GB921-D. Business Process Framework (eTOM) – Process Decompositions and Descriptions. R9.0, V 9.3, TM Forum, April 2011
  3. Business Process Outsourcing: Enabling Operational Excellence and Business Agility. Quick Insights. TM Forum, Morristown, NJ USA, 2012

 

Авторы: А.К. Шустров, П.И. Смирнов